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05.11.2018 11:47
Was macht Menschen böse? Die dunkle Seite der Persönlichkeit
Die dunkle Seite des Menschen hat viele Facetten. Psychologen aus Ulm, Landau und Kopenhagen haben nun gezeigt, dass Egoisten, Machiavellisten, Narzissten, Psychopathen und Sadisten mehr gemeinsam haben, als sie trennt. Den Forschern gelang es, viele dieser problematischen Persönlichkeitseigenschaften auf wenige grundlegende Prinzipien zurückzuführen: den „dark factor“ (D-Faktor) der Persönlichkeit. Veröffentlicht wurde die Studie in der international renommierten Fachzeitschrift Psychological Review.

„Kernbestandteil dieses dunklen Faktors der Persönlichkeit ist ein übertriebener Egoismus, der negative Auswirkungen auf andere oder die Gesellschaft im Allgemeinen hat. Dieser wird begleitet von Überzeugungen, die Schuldgefühle, Gewissensbisse und moralische Skrupel verhindern“, erklärt Professor Morten Moshagen. Der Leiter der Abteilung psychologische Forschungsmethoden an der Universität Ulm hat die Studie gemeinsam mit Professor Benjamin Hilbig von der Universität Koblenz-Landau und Professor Ingo Zettler von der Universität Kopenhagen durchgeführt.

Explizit sprechen die Wissenschaftler beim D-Faktor von einer extremen Form der individuellen Nutzenmaximierung, die sprichwörtlich über Leichen geht; also einen Schaden für andere bereitwillig in Kauf nimmt oder sogar absichtlich herbeiführt. Begleitet wird diese Tendenz von der Neigung, das eigene Verhalten vor sich selbst und anderen zu rechtfertigen.

Bei ihren Analysen haben die drei Wissenschaftler neun Persönlichkeitseigenschaften untersucht. Dazu zählen Egoismus, Gehässigkeit, Machiavellismus, moralische Enthemmung, Narzissmus, Psychopathie, Sadismus, Selbstbezogenheit und übertriebene Ansprüchlichkeit.

Die Forscher fanden dabei heraus, dass sich praktisch alle diese Eigenschaften auf den D-Faktor als dunklen Persönlichkeitskern zurückführen lassen. Praktisch bedeutet dies, dass beispielsweise Menschen mit einer hohen Narzissmus-Tendenz mit großer Wahrscheinlichkeit auch ausgeprägte machiavellistische und psychopatische Persönlichkeitszüge zeigen. „Außerdem ist bei Menschen mit einem starken D-Faktor statistisch gesehen die Wahrscheinlichkeit hoch, kriminell oder gewalttätig zu werden oder anderwärtig gegen soziale Regeln zu verstoßen“, so die Forscher.

In ihrer umfassenden, von der DFG geförderten Studie, die kürzlich in der renommierten Fachzeitschrift Psychological Review veröffentlicht wurde, haben die Psychologen mit dem D-Faktor ein Konzept etabliert, mit dessen Hilfe sich problematische Persönlichkeitszüge auf einen Nenner bringen lassen.

„Der D-Faktor ist ein guter Indikator für die Vorhersage von egoistischem und unehrlichem Verhalten und weitaus aussagekräftiger als es die spezifischeren Eigenschaften wie Narzissmus sind“, sagt der Kopenhagener Psychologe Ingo Zettler.

Für die vierteilige Untersuchung wurden insgesamt mehr als 2500 Personen befragt. Die Forscher haben dabei die Studienteilnehmer mit einem umfangreichen Fragenkatalog konfrontiert, um besondere Persönlichkeitszüge strukturiert erfassen zu können. Außerdem wurden Verhaltensexperimente durchgeführt wie das so genannte Diktatorspiel, bei dem die Teilnehmer Geld an sich selbst und unbekannte Mitspieler verteilen können. Die Ergebnisse dieses Spiels gelten als Maß für egoistisches beziehungsweise altruistisches Verhalten. In einem weiteren Verteilungsexperiment hatten die Probanden zudem die Gelegenheit, durch aktives Lügen zusätzlichen Profit zu machen. Der wissenschaftliche Sinn dieses Spiels: problematische Verhaltensweisen wie Unehrlichkeit zu erfassen.

Von besonders grundsätzlichem Interesse ist in den Augen der Forscher die Analogie zum „g Faktor“ – einem Konzept des berühmten britischen Intelligenzforschers und Psychologen Professor Charles Spearman. Dieser „general factor of intelligence“ erklärt, dass Menschen, die gute Ergebnisse in einer bestimmten Form von Intelligenztests zeigen, auch bei anderen Arten von Intelligenztests gut abschneiden. „Wie der g-Faktor ist der D-Faktor ein allgemeines Konzept, das verschiedene Ausprägungen haben kann“, erläutert Professor Benjamin Hilbig von der Universität Koblenz-Landau.

Dies heißt im Umkehrschluss, dass sich ein hoher Dark-Faktor in ganz verschiedenen problematischen Verhaltensweisen und Persönlichkeiten äußern kann. „Zugespitzt formuliert könnte man sagen, dass wenn ein Chef genüsslich seine Mitarbeiter herunterputzt, die Wahrscheinlichkeit hoch ist, dass er auch seine Geschäftspartner ausnutzt, Steuern hinterzieht oder seine Frau betrügt“, illustriert der Ulmer Psychologe Morten Moshagen.

Wer selbst herausfinden möchte, wie stark der eigene D-Faktor ausgeprägt ist, kann dies kostenlos über einen englischsprachigen Online-Fragebogen herausfinden, den die Wissenschaftler im Internet zur Verfügung stellen: "Der D-Faktor-Test"

Text und Medienkontakt: Andrea Weber-Tuckermann, Presse- und Öffentlichkeitsarbeit der Universität Ulm

contact for scientific information:
Prof. Dr. Morten Moshagen – Universität Ulm
E-Mail: morten.moshagen@uni-ulm.de;
Prof. Dr. Ingo Zettler – Universität Kopenhagen ingo.zettler@psy.ku.dk;
Prof. Dr. Benjamin E. Hilbig – Universität Koblenz-Landau
hilbig@uni-landau.de;

original publication:
Moshagen, M., Hilbig, B. E., Zettler, I.: The Dark Core of Personality. In: Psychological Review, Vol 125(5), Oct 2018, 656-688;
"Der Original-Beitrag"

17.10.2018 16:34
Warum kann das Ökosiegel FSC die Zerstörung von Urwäldern nicht stoppen?
Urwälder verschwinden immer schneller: Um das Abholzen aufzuhalten, wurde vor 25 Jahren - auch mit Greenpeace - das Ökosiegel FSC gegründet. Es bescheinigt, dass Papier, Möbel und andere Produkte aus "umweltgerecht" gefälltem Holz hergestellt wurden.

Doch verkehrt sich das gut gemeinte FSC-System womöglich ins Gegenteil, indem illegale Waldrodung nicht verhindert und der Verbraucher getäuscht wird?
Der kambodschanische Urwald wurde seit dem Jahr 2000 bis auf 25 Quadratkilometer völlig abgeholzt. Die anhaltende Abholzung der Erde ist für mehr CO2 Emissionen verantwortlich als alle Autos und Lastwagen.

Die internationale Organisation Forest Stewardship Council (FSC) ist ein Verein zur Zertifizierung nachhaltiger Forstwirtschaft. Das FSC-Siegel gilt weltweit als das wichtigste Ökosiegel. Mit Hilfe des FSC soll der Verbraucher Möbel, Papier, Terrassendielen und andere Güter aus „umweltgerecht“ gefälltem Holz erkennen können.

Der FSC mit Sitz in Bonn hat bislang das Forstmanagement für mehr als 200 Millionen Hektar Wald zertifiziert. Dies entspricht einer Fläche etwa so groß wie Westeuropa. Manfred Ladwig und Thomas Reutter ziehen in ihrer Filmreportage „Die Ausbeutung der Urwälder“ eine spannende und bittere Bilanz: Sie filmten monatelang an globalen Hotspots der Abholzung. Was haben 25 Jahre FSC gebracht?

Dabei kommt es zu unschönen Entdeckungen: Firmen, die beschuldigt werden, auch illegal geschlagenes Urwaldholz zu verarbeiten, wird das Ökosiegel nicht zwangsläufig vom FSC entzogen. Und selbst eine Firma, die für illegale Abholzungen im brasilianischen Regenwald verurteilt wurde, darf das Siegel für nachhaltige Forstwirtschaft weiter nutzen. Ein investigativer Film über die Zusammenhänge zwischen dem FSC, illegalen Rodungen und der Vertreibung von Waldbewohnern.

"Filmreportage über die Ausbeutung der Urwälder für unseren Papierverbrauch"

:
"Greenpeace verlässt das FSC-Siegel, das es selbst mitgegründet hat"
Greenpeace ist nach wie vor davon überzeugt, dass der FSC – außerhalb von Urwäldern – das beste Zertifizierungssystem für Wälder ist.

"Kritische Fragen an das FSC-Siegel"

"FSC in der Krise?"

08.10.2018 11:03
Werte-Kanon und Leitbild zwischen Marketing und Realität
Es gibt Trends und Organisationsglaube besonders im Führungskreis und in der Personalentwicklung von Unternehmen, die bisweilen in die Irre führen. Professor Uwe P. Kanning erklärt, warum die hochgelobte "DNA" der Unternehmen weniger Nutzen stiftet als angenommen (Teil A). Er ist seit 2009 Professor für Wirtschaftspsychologie an der Hochschule Osnabrück. Seine Schwerpunkte in Forschung und Praxis: Personaldiagnostik, Evaluation, Soziale Kompetenzen und Personalentwicklung. Anschließend zeige ich auf, wo Kanning wiederum irrt und was zum Besseren einer Organisation getan werden kann (Teil B).

Teil A

„Glauben auch Sie daran, dass Unternehmenswerte der Schlüssel zum Erfolg sind? Haben Sie sich ein Leitbild gegeben, um Mitarbeiter und Führungskräfte daran einzunorden? Vermitteln Sie auf Ihren Internetseiten eine einzigartige DNA Ihres Unternehmens, um aller Welt kund zu tun, wie der Laden bei Ihnen läuft? Gehen Sie davon aus, dass diese jungen verrückten Leute der Generation Y nach Werten nur so gieren und Ihnen dann die Türen einrennen werden, um bei Ihnen arbeiten zu dürfen?

Herzlichen Glückwunsch, dann bewegen auch Sie sich auf der Höhe aktueller Personaltrends! Sie haben alles richtig gemacht, denn wenn man so denkt wie der Rest der Szene, kann man doch eigentlich gar nicht falsch liegen, oder?

Forschung zeigt: Unternehmenswerte werden überschätzt

Ein Blick in die Forschung zeichnet – wie immer – ein sehr viel kritischeres Bild:

1. Studien, die sich mit der Frage beschäftigen, ob jüngere Menschen deutlich andere Arbeitsmotive – und damit auch arbeitsbezogene Werte – in sich tragen als ältere, fördern nur geringfügige Unterschiede zu Tage. Oft gehen die Unterschiede nicht einmal in die erwartetet Richtung. So interessieren sich jüngere Menschen beispielsweise sogar geringfügig stärker für Geld und Macht als ältere Menschen. Dies ist nicht weiter verwunderlich, denn sie müssen erst noch das erreichen, was ihre Eltern schon erreicht haben.

2. Metastudien, die untersuchen, wie stark die Attraktivität eines Arbeitgebers in den Augen von Bewerbern von den kommunizierten Werten des Unternehmens oder den realen Fakten des Arbeitsplatzes abhängen, zeigen zwar, dass Werte durchaus Einfluss nehmen, die Fakten aber wichtiger sind. Wenn der Arbeitsplatz nicht zu den eigenen Kompetenzen passt, ein lausiges Gehalt gezahlt wird oder man nach Bitterfeld ziehen muss, helfen die schönsten Werte nicht weiter.

3. Die Darstellung von Unternehmenswerten hat durchaus einen positiven Effekt auf Bewerber. Dieser Effekt hängt aber maßgeblich davon ab, wie präzise und glaubwürdig die Angaben des Arbeitgebers sind. Wer nur behauptet, dass man sich für Fairness einsetzt, sagt so gut wie nichts. Ebenso könnte man behaupten, dass Automobilherstellern in erster Linie das Wohl ihrer Kunden am Herzen läge. Überzeugender wird die Geschichte, wenn man differenziert erläutert, was der Arbeitgeber unter Fairness versteht und darüber hinaus belastbare Belege für faires Unternehmensverhalten gibt. Viele Bewerber ist mit bloßen Sprüchen nicht so leicht zu beeinflussen wie herkömmliche Kunden durch die Produktwerbung. Wer dies aus dem Blick verliert, zieht zu viele naive Bewerber an.

4. Die Darstellung von Leitbildern beziehungsweise Unternehmenswerten weckt immer auch Erwartungen. Wer diese nicht erfüllen kann, frustriert die (neuen) Mitarbeiter ohne Not. Die Leistungsstarken sind dann schon bald wieder weg. Übrig bleiben diejenigen, die keine andere Wahl haben.

5. Eine Metastudie, die sich mit dem Zusammenhang zwischen Leitbildern und Unternehmenserfolg beschäftigt, kommt zu sehr ernüchternden Befunden: Die Existenz von Leitbildern korreliert zu lediglich zwei Prozent mit wirtschaftlichen Kennzahlen. Dabei ist nicht einmal klar, was hier die Henne und was das Ei ist. Es könnte sehr gut sein, dass sich wirtschaftlich erfolgreichere Unternehmen auch eher Leitbilder leisten.

6. Die Idee, dass jedes Unternehmen eine einzigartige DNA habe, die sich in acht bis zehn Unternehmenswerten beschreiben ließe, erscheint angesichts der Tatsache, dass in Deutschland etwa 3,6 Millionen Unternehmen existieren, recht gewagt. Die Anzahl positiv besetzter Werte ist überschaubar und negative traut man sich nicht nach außen zu kommunizieren. Wahrscheinlich reflektieren die vorhandenen Leitbilder eher Wünsche und Ziele der Arbeitgeber, wobei sich die Unternehmen im Vergleich untereinander wenig unterscheiden: mitarbeiterorientierte Führung, Teamgeist, Kundenorientierung, Leistungskraft, Innovation, Fairness, Work-Life-Balance, Offenheit, Toleranz, Umweltschutz und dergleichen. Die Unterschiede liegen eher im Wording und der Vermarktung als in den Inhalten.

7. Es ist zumindest fraglich, ob Großunternehmen überhaupt einen sinnvoll zu beschreibenden Wertekanon besitzen können, der mehr ist als nur die Ansammlung von Sprüchen. Tragen nicht die Leute im Presswerk weitgehend andere Werte in sich als ihre Kollegen im Marketing? Und wie sieht es mit den Mitarbeitern der Personalabteilung im Vergleich zum Lager aus?

Unternehmenswerte müssen die Realität widerspiegeln

Alles in allem sprechen die Befunde dafür, dass Unternehmenswerte kein Schlüssel zum Erfolg darstellen und in ihrer Bedeutung eher überschätzt werden. Richtig eingesetzt dürften sie aber einen kleinen Beitrag zum großen Ganzen leisten können. Wichtig erscheint dabei vor allem, dass die Werte nicht nur auf dem Papier stehen, sondern tatsächlich die Realität widerspiegeln“. Soweit Kanning, der richtige Punkte anspricht. Sie werden indes verursacht von Aspekten, die Kanning völlig unterschätzt und nicht sieht. Was er und Viele nicht sehen und nicht beachten, ist der Prozess in einem Unternehmens, sich über die Orientierungswerte und damit die sozialen. Kommunikativen und ethischen Werte zu verständigen und für verbindlich zu erklären. Dieser Prozess, der sich je nach Größe des Unternehmens zwischen 1 und 4 Jahren dauern kann, ist das eigentlich Entscheidende. Und was nach diesem Prozess passiert. Es reicht nicht aus, den Wertekanon nach dem Motto: gelesen, gelacht, gelocht, geheftet zwischen zwei Aktendeckeln verschwinden oder marketingorientiert auf die Website und in Prospekte bringen zu lassen. Entscheidend ist:

a) Der Prozess muss möglichst alle Hierarchieebenen umfassen und sollte weder von unten nach oben und schon gar nicht von oben nach unten gehen. Fatal, wenn sich den Wertekanon sogar eine externe PR-Agentur und eine Unternehmensberatung ausdenkt und dann mit der Führungsspitze von oben nach unten (top down) an die Mitarbeiterschaft vermittelt. Zielführend ist vielmehr ein Erarbeiten jeweils in den Hierarchiestufen und dann ein Matching-Prozess über mehrere Stufen und Schritte. Das wirkt. So hat die Fairness-Stiftung methodisch in Unternehmen und Organisationen mithelfen können, dass aus einer zufälligen Sammlung von Menschen in einem Unternehmen eine weitgehend konsistente und kohärent kommunizierende und agierende Großgruppe entsteht, ein Groß-Team mit gleichem Sprachgebrauch und gleichsinnigem Handeln – das ist für die Kundschaft und für den Ertrag.

b) Der Prozess darf nicht durchgepeitscht werden, sondern muss eher ein Wachsen ein. An guten Pflanzen zu ziehen, beschleunigt weder das Wachstum noch die Qualität und den Ertrag. Es braucht also Phasen des Kommunizierens, Erarbeitens, Nachdenkens, Prüfens und Nachjustierens. Und die müssen dem Arbeitsprozessen im Unternehmen und dem Rhythmus der Teams und Hierarchieebenen angepasst sein. Also braucht es eben dies genannte Zeit und ist nicht im Handumdrehen zu haben. Die Konstruktion einer größeren Maschine, eines neuen Computers, eines komplexen Gebäudes braucht auch mitunter viel Zeit. Also braucht auch der Werte- und Fairness-Prozess richtig Zeit, wenn es gut werden soll. Oft gehen Unternehmen mit dem Zeitfaktor bei einem solchen Prozess sehr restriktiv um, weil er Geld kostet. Doch für Prozesse im administrativen, produktiven oder unternehmenspolitischen Bereich gibt es oft alle Zeit der Welt. Dieses Missverhältnis in der pekuniären Wertschätzung eines Werte- und Fairness-Prozesses ist dann eine Hypothek dafür, dass alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen den angestoßenen Prozess ausreichend ernst nehmen.

c) Der Prozess braucht methodisch versierte externe Begleiter. Sie sollen sich inhaltlich zurückhalten, jedoch mit Impulsen den Prozess mit am Laufen halten, wie ein Gärtner, der seine Pflanzen gießt und ab und zu mit einem Pflanzstab für Stabilität sorgt. Die Begleiter müssen ausreichend Geduld mitbringen, gute reflektieren können, sehr umseitig sein und auch in Teilen ‚leidensfähig‘, wenn es Rückschläge oder Angriffe auf den Prozess oder die Begleitexperten gibt.

d) Der Prozess selbst ist so zu gestalten, dass schon zu Beginn geklärt werden, in welchem Geist, orientiert an welchen Aspekten dieser Prozess selbst gestaltet sein soll. So sollte das Prozessdesign möglichst nahe an der Unternehmensrealität und zugleich an den gewünschten Werten orientiert sein. Dadurch beginnt ein Korrespondenz-Rhythmus zwischen dem Prozess und dem zu erarbeitenden Wertekanon, dem Reglement, dem Leitbild. Zwischen beiden Seiten startet eine konvergente Entwicklung. Wo dies nicht der Fall ist, gibt es Ansätze für Analysen, woran das liegt, die dann wieder in den Prozess eingespeist und dort verarbeitet werden können. Dazu gehören auch Widerstände und Widerstandsgruppen, deren Widerstandskraft und –inhalte im Prozesse konstruktiv aufgegriffen werden können und ihren Platz bekommen, so wie Unkraut heute als Wildkräuter auch in einem Garten zum gepflegten Teil eines Gartens werden können.

e) Der Prozess braucht einen Vor-Prozess und einen Nach-Prozess. Im Vorfeld muss der Auftrag, die Aufgabe des Prozesses sehr gut geklärt, abgestimmt und verlautbart werden, um möglichst alles anzusprechen und mitzunehmen. Einwände können noch aufgenommen werden, um die Prozess kommunikativ abzusichern. Im Nach-Prozess ist zu realisieren, was im Prozess verabredet wurde, um den Prozess abzusichern, wirksam nach vorn zu gestalten und gegebenenfalls auf Störungen oder Versuche, die Ergebnisse zu unterlaufen, um zu deuten oder zu missachten, zu reagieren. Diesen Teil schenken sich viele Organisationen, weil sie das für verplemperte Zeit und rausgeworfenes Geld halten – „das sind dort Werte, die ohnehin jeder lebt oder leben sollte“. Verkennen aber, dass wie bei Einzelpersonen auch Unternehmen nach einer gewissen Zeit das Vereinbarte aus dem Blick verlieren und bei Werte- und Personenkonflikte die Flinte ins Korn werfen. Denn der Prozess einer Orientierung an verbindlichen Werte und an Fairness erweist sich als anstrengend. Und lieber ist ‚man‘ gewohnheitsmäßig in alten Mustern unterwegs und in seiner Komfortzone bequem aufgehoben. Da weiß man, wie’s läuft und muss nicht mit eigener Unsicherheit und ungewohnter Anstrengung kämpfen auf einem Gebiet, das nicht deckungsgleich ist mit der eigenen Profession.

Doch sollten gerade diejenigen, die ständig den Wandel vorantreiben oder auf den Wandel im Markt und auf technische, organisatorische oder politische Veränderungen reagieren müssen, bei Fragen der Wertorientierung und der Wertekommunikation in Unternehmen die Beharrungszone verlassen. Vorangehen heißt die Devise.

Mehr dazu findet sich in meinem Buch „Fairness“, Gütersloh 2010:
"Das Buch 'Fairness' von Norbert Copray"

sowie noch mehr zum Handlung des Thema im Buch meines Kollegen Dr. Ulrich Wiek
"Fairness als Führungskompetenz"

26.09.2018 17:59
Fairness schafft bei Mitarbeitern Gefühl der Zugehörigkeit
Am Arbeitsplatz ist Fairness besonders wichtig. Das sehen auch die meisten Mitarbeiter in Unternehmen so, wie eine Umfrage bescheinigt. Tatsächlich besteht bei dem Thema aber enormer Nachholebedarf.

Fühlen sich Mitarbeiter dem Unternehmen verbunden, sind sie in der Regel schwerer abzuwerben. Für Arbeitgeber sind loyale Mitarbeiter deshalb ein großes Pfund. Denn gute Mitarbeiter sind nicht leicht und vor allem oft nur teuer zu bekommen. Denn ehe sie eingeführt und gut positioniert sind, vergeht leicht ein halbes Jahr.

Aber wie schafft man ein Gefühl der Zugehörigkeit? Einer YouGov-Umfrage zufolge ist der Mehrheit (58 Prozent) besonders wichtig, dass das Unternehmen alle Mitarbeiter gleich und fair behandelt. Viele denken dabei vor allem an gleiches Gehalt für Männer und Frauen: Gut jeder Dritte (37 Prozent) fand diesen Punkt in Sachen Fairness am wichtigsten.

Der Anteil ist dabei unter Frauen höher als bei den Männern (46 zu 28 Prozent). Jedem Siebten (15 Prozent) unter allen Befragten ist am wichtigsten, dass Verträge fair verhandelt werden - es also zum Beispiel keine sachgrundlosen Befristungen gibt. Ähnlich vielen (14 Prozent) geht es eher darum, dass befördert wird, wer sich besonders verdient gemacht hat.

Auf Platz zwei der Faktoren, die den Befragten für ihr Zugehörigkeitsgefühl wichtig ist, landete Offenheit (16 Prozent), auf Platz drei die Einbeziehung von Mitarbeitern in die Entwicklung des Unternehmens (11 Prozent). Zur Wahl standen auch, dass der Arbeitgeber in öffentlichen Debatten Stellung bezieht und Gutes tut. Dafür entschieden sich je 2 Prozent der Befragten. Vielfalt im Unternehmen war 4 Prozent am wichtigsten.

Auch den Status Quo hat YouGov abgefragt. Demnach fühlt sich derzeit nur jeder Fünfte (21 Prozent) seinem Arbeitgeber gegenüber 100-prozentig zugehörig. Jeder Vierte (26 Prozent) gab an, dass er und sein Arbeitgeber ein gutes Team seien. Und ein weiteres Fünftel (21 Prozent) der Befragten findet, dass es gut zum Arbeitgeber passt.

Im Auftrag des Berufsnetzwerks LinkedIn wurden 1010 Erwerbstätige im Mai 2018 online befragt.

20.09.2018 10:30
Verletzlich - und doch fair?
Viele wollen nicht wahrhaben, dass der Mensch verletzlich, verwundbar und zerbrechlich ist. Andere haben es leidvoll erfahren oder sehen die Verwundbarkeit an anderen inmitten einer Welt vermeintlicher Sieger und Gewinner.

Wie kann der verwundbare und verletzte Mensch fair bleiben? Ist das überhaupt wünschenswert oder eher selbstgefährdend? Welcher Fairness bedarf er selbst? Wie mit der eigenen und der Verwundbarkeit anderer umgehen? Was riskieren offene Menschen? Wie steht es um den Mut zur Verletzlichkeit?

Mit diesen Fragen befasste sich der diesjährige Thementag im Haus am Dom, Frankfurt am Main, am Samstag, de 22.9.2018

Am Vormittag standen Vorträge und Gesprächen im Zentrum von und mit

Dr. Jutta Czapski über
Verletzlichkeit und Verwundbarkeit
ausgehend von der Philosophie Emmanuel Levinas

Prof. Dr. Hildegund Keul über
Das Wagnis der Verwundbarkeit
theologische Aspekte

Anschließend ein Podiumsgespräch. Moderation: Dr. Norbert Copray

Am Nachmittag gab es ab 14 Uhr Workshops mit

Dr. Jutta Czapski zu: Verletzlichkeit und Verwundbarkeit in der Lyrik Paul Celans

Prof. Dr. Hildegund Keul zu: Andersmacht aus Verwundbarkeit – was das Christentum zu gesellschaftlichen Fragen beiträgt

Jutta Schmidt M.A.phil. zu: Verletzlichkeit und Mut – Fairness sensibel praktizieren

Dr. Ulrich Wiek: Zur Verwundbarkeit von Organisationen

Die Kooperationsveranstaltung der Fairness-Stiftung mit der Rabanus-Maurus-Akademie und der Leserinitiative Publik-Forum e.V. im Haus am Dom wurde von den Teilnehmern und Teilnehmerinnen als sehr wertvoll und sehr gelungen bezeichnet. Anhaltender Beifall drückte das aus.

18.09.2018 12:25
Online-Dating teilweise krass unfair - Tipps zur Kündigung
Böse Überraschungen bei der Partnersuche mit Online Dating-Plattform. Parship, eDarling oder Elitepartner nutzen – zu welchem Preis? Rosemarie Ballmer, Top-Expertin für Online Partnersuche und erfolgreiche Liebesbeziehungen im deutschsprachigen Raum, kennt sich aus. Wie kommt man aus den Verträgen wieder raus, wie entgeht man der Gier der Plattformen und ihren unfairen AGBs (Allgemeine Geschäftsbedingungen)?

Ballmer schreibt: „Leider ist die Rechtslage zur Gültigkeit einer automatischen Vertragsverlängerung bei nicht rechtzeitiger Kündigung noch nicht in allen deutschsprachigen Ländern eindeutig geklärt. In der Schweiz beispielsweise wird eine automatische Verlängerung des Vertrages bei Online Partnervermittlungen in aller Regel als ungültig erachtet und es wird ein jederzeitiges Kündigungsrecht bejaht. In Deutschland ist diese Frage noch vom Bundesgerichtshof zu entscheiden, was noch einige Zeit dauern könnte.

Aber auch mit der Rechtslage in der Schweiz sind Sie noch nicht aus dem Schneider! Zwar wird, wie gesagt, von den Gerichten in der Regel eine automatische Vertragsverlängerung als ungültig erachtet und ein jederzeitiges Kündigungsrecht bei Online Partnervermittlungen geschützt. Allerdings müssen Sie dann die Leistungen, die Sie bis zur Kündigung bezogen haben, bezahlen. Es ist schon vorgekommen, dass eine Online Dating Plattform in einem solchen Fall für die automatische Auswertung des Persönlichkeitsprofils 59 Euro, für jede gesendete Nachricht 15 Euro und für jede gelesene Nachricht 35 Euro in Rechnung gestellt hat. Und das geht ins Geld! Ob das nun als eine Umgehung des Widerrufsrechts angesehen werden kann oder nicht, ist ebenfalls noch von höchster Stelle zu entscheiden.

Ich empfehle Ihnen, sich vor Vertragsschluss gut zu überlegen, für wie lange Sie sich gegenüber der Online Partnervermittlung vertraglich binden wollen. Die Durchsetzung eines jederzeitigen Kündigungsrechts kann, wie beschrieben, problematisch sein und könnte Sie einiges an Geld und Nerven kosten.

Da ich langjährige Erfahrung an einem Gericht habe, weiß ich eines mit Sicherheit: Sie wollen keinen Rechtsstreit vor Gericht ausfechten oder sich monatelang mit Anwälten auseinandersetzen! Wie Sie aus meinem Buch SIE SUCHT IHN wissen, empfehle ich Ihnen, eine 6-monatige Mitgliedschaft bei einer Online Partnervermittlung abzuschließen. Verlängern können Sie immer!

Der folgende Tipp bewahrt Sie zwar nicht davor, kurz in die AGB zu schauen, aber er schützt Sie garantiert davor, die Kündigungsfrist zu verpassen und in die Falle einer automatischen Vertragsverlängerung zu tappen: Kündigen Sie Ihre Mitgliedschaft sofort nach Vertragsschluss wieder auf Ende der vereinbarten 6-monatigen Laufzeit.

Schauen Sie sich die jeweiligen AGB zum Thema Kündigung genau an, denn sowohl Kündigungsfrist als auch Kündigungsform variieren bei den verschiedenen Anbietern. Sie finden die AGB bei Parship, eDarling und ElitePartner jeweils ganz unten auf der Startseite, bevor Sie sich einloggen. ElitePartner beispielsweise akzeptiert nur eine Kündigung per Fax oder Brief mit eigenhändiger Unterschrift. Sie kündigen bei Elite am besten mittels eingeschriebenem Brief mit Rückschein.

Halten Sie sich unbedingt an die von Ihrem Anbieter in den AGB bestimmte Kündigungsform. Wenn Sie diesen Trick anwenden, binden Sie sich nur für die von Ihnen abgeschlossene Vertragsdauer von 6 Monaten und laufen garantiert nicht in die Falle einer automatischen Vertragsverlängerung.

Wenn Ihr Vertrag bereits einige Zeit läuft, dann würde ich ihn in den nächsten Tagen sicherheitshalber auf Ende der Laufzeit kündigen. So gibt es für Sie kein böses Erwachen“, und Sie können sich unbeschwert der Suche nach einem Partner zuwenden.

"Rosemarie Ballmer zu Online Dating-Plattformen"

"Ballmers Buch "Sie such Ihn" mit Tipps"

"Kölner Stadtanzeiger zu Problemen mit Online Dating"



10.09.2018 11:51
Höchste Zeit für faire Steuern auf Digital-Weltkonzerne
Warum zahlen globale Digitalunternehmen so wenig Steuern wie kein anderes Unternehmen und schon gar nicht wie viele Bürger?

Sven Giegold, Abgeordneter von Bündnis 90 / Die Grünen im EU-Parlament, erklärt, warum wir eine Digitalsteuer brauchen: „Digitalunternehmen wie Google und Apple zahlen in der EU durchschnittlich nur 9,5 Prozent Steuern auf ihre Gewinne. Andere international tätige Unternehmen dagegen 23,2 Prozent. Deshalb hat der französische Präsident Emmanuel Macron eine Digitalsteuer vorgeschlagen. Angela Merkel versprach Macron deutsche Unterstützung für eine EU-Einigung zur Digitalbesteuerung in der EU bis Ende des Jahres.

Doch nun ist ein Papier aus dem Leitungsstab des Bundesfinanzministeriums aufgetaucht. Es lehnt die Einführung der Digitalsteuer ab. Die „Dämonisierung der großen Digitalunternehmen“ sei „nicht zielführend“, berichten Medien aus dem vertraulichen Papier. Die Befürworter der Digitalsteuer wollen Google und Co. nicht dämonisieren, sondern zu einem fairen Steuerbeitrag verpflichten.

Die Wertschöpfung der großen digitalen Konzerne ist meist immateriell und deshalb einem Land nicht so eindeutig zuzuordnen wie der Umsatz des lokal verwurzelten Einzelhandels. Multinationale Digitalkonzerne können ihre Gewinne deshalb dorthin buchen, wo die niedrigsten Steuern anfallen. Deshalb brauchen wir diese Steuer: Mit einer am Umsatz orientierten Digitalsteuer sollte ein Teil der enormen Gewinne den europäischen Bürgern zugutekommen. Der unfaire Wettbewerb zwischen lokalem Einzelhandel und globalem Digitalhandel muss beendet werden.

Mit seinem Vorstoß düpiert Finanzminister Olaf Scholz den französischen Präsidenten, der die Digitalsteuer zu seiner Priorität gemacht hat, und Sozialdemokraten in ganz Europa. Scholz hatte in den letzten Monaten bereits die Finanztransaktionssteuer zu einer Börsenumsatzsteuer reduziert und die länderbezogene Steuertransparenz von Großunternehmen abgelehnt. Das Dementi von Olaf Scholz’ Sprecher zur „Bild“-Meldung ist unglaubwürdig. Das interne Papier, das auffordert, die Digitalsteuer zu „verhindern“, trägt Scholz‘ Unterschrift.

Mir scheint: In der Steuerpolitik ist dem Finanzminister das Gerechtigkeitsgefühl abhandengekommen. Scholz muss den Kampf gegen Steuerdumping und Finanzkriminalität endlich zu einer Priorität machen. Für eine Einigung bis Ende des Jahres braucht es jetzt unmissverständliche Unterstützung der Bundesregierung für die EU-Digitalsteuer. Die Digitalisierung darf nicht jenseits des Gemeinwohls stattfinden“. Offenbar steht Deutschland mal wieder wie bei Autoabgasoberwerten und bei der Finanztransaktionssteuer auf der Bremse. Oft sieht sich die deutsche Politik gern als Avantgarde Europa. Bei diesen Themen ist Deutschland das Bremserhäuschen, das die Fairness in Europa erschwert.

01.09.2018 08:25
Fairness lohnt sich doch
Wenn Betriebe willkürlich den Lohn kürzen, sinken Motivation und Produktivität der Beschäftigten – klar. Weniger offensichtlich hingegen: Beschäftigte werden auch dann unproduktiver, wenn nicht sie, sondern die Kolleginnen und Kollegen unfair behandelt werden. Das stellte jetzt eine Forschungsgruppe um Sabrina Jeworrek am Leibniz-Institut für Wirtschaftsforschung Halle (IWH) fest.

Was passiert mit der eigenen Produktivität, wenn einer Kollegin oder einem Kollegen Ungerechtigkeit widerfährt? Dieser indirekte Einfluss am Arbeitsplatz wurde bisher kaum untersucht. Unfaires Verhalten des Arbeitgebers macht Angestellte unproduktiver – auch dann, wenn sie selbst gar nicht betroffen sind. Das zeigen IWH-Ökonomin Sabrina Jeworrek und Koautoren Matthias Heinz, Vanessa Mertins, Heiner Schumacher sowie Matthias Sutter in einem verhaltensökonomischen Experiment.

Das Experiment simulierte eine unfaire Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Situation: 195 Probanden wurden für zwei Arbeitseinsätze in einem Callcenter angeworben, um eine deutschlandweite Umfrage durchzuführen. Die 3,5 Stunden langen Schichten wurden jeweils zu Beginn mit 40 Euro pro Einsatz vergütet. Die Beschäftigten wurden während ihres Einsatzes im Callcenter zufällig in eine von drei Gruppen eingeteilt, um den indirekten Effekt unfairen Verhaltens messen zu können: In der ersten Gruppe blieb die Personalmenge in der zweiten Schicht unverändert. In einer zweiten Gruppe wurde das Personal um 20% reduziert, den Verbliebenen wurde aber nicht mitgeteilt, dass es sich um Kündigungen handelte. Vielmehr wurde ihnen mitgeteilt, dass für die zweite Schicht schlicht weniger Personal anwesend sein würde. In der dritten Gruppe wurde das Personal ebenfalls um 20% reduziert, die Kündigung aber an die verbliebenen Beschäftigten kommuniziert. „Den Personen in der dritten Gruppe sagten wir außerdem, dass wir ihren Kolleginnen und Kollegen gekündigt haben, damit wir Kosten sparen können, und dass die Auswahl der Personen vollkommen willkürlich war. Wir wollten, dass die Situation möglichst unfair wirkt“, so Ökonomin Jeworrek.

Drei mögliche Szenarien waren zu diesem Zeitpunkt denkbar: „Entweder die Versuchspersonen sind froh, dass sie nicht betroffen sind und machen einfach normal weiter wie bisher. Oder sie leisten sogar besonders gute Arbeit, um ihre Dankbarkeit auszudrücken. Denkbar ist aber ebenso, dass sie das Verhalten des Arbeitgebers als ungerecht wahrnehmen, obwohl sie selbst nicht einmal betroffen sind, und ihre Arbeitsleistung als Folge dessen reduzieren“, so Jeworrek. Letzteres war der Fall: In der dritten Gruppe wurden die Beschäftigten signifikant unproduktiver, die durchschnittliche Anzahl der Anrufe sank um 12%, da die Probanden längere Pausen einlegten und den Arbeitsplatz früher verließen. Der Umstand, dass in der zweiten Vergleichsgruppe ebenfalls 20% weniger Arbeitskräfte beschäftigt waren, schien demgegenüber aber keinen Einfluss auf die Produktivität zu haben.

Einige Wochen später klärten die Ökonomen die Beschäftigten über das Experiment auf und befragten diejenigen, denen nicht gekündigt wurde, zu ihrer Arbeitszufriedenheit: In allen Gruppen waren die Teilnehmenden zufrieden mit Lohn, Atmosphäre und dem Verhalten des Managements gegenüber ihnen selbst. Das Verhalten den Kolleginnen und Kollegen gegenüber stufte die dritte Gruppe allerdings deutlich schlechter ein als die Vergleichsgruppen. Befragt danach, was sie als besonders unsozial empfanden, nannten sie vor allem die willkürliche Auswahl der entlassenen Personen und die Kündigungen per se.

Zuletzt befragte die Forschungsgruppe erfahrene Personalleiterinnen und -leiter. Diese sollten einschätzen, wie sich die Produktivität der Versuchspersonen im Verlauf des Experiments entwickelt hatte. Obwohl die Fachleute das Ergebnis im Durchschnitt sehr gut einschätzten, lagen sie einzeln oft daneben: Ungefähr 60% überschätzten den negativen Effekt auf die Arbeitsleistung, dafür unterschätzten die verbliebenen Befragten den Effekt oder vermuteten gar einen Produktivitätsanstieg.

„Wir vermuten, dass die Kosten von unfairem Verhalten für Arbeitgeber deutlich höher sind als ursprünglich gedacht“, so Jeworrek. „Sparmaßnahmen können ihr Ziel komplett verfehlen, wenn Angestellte durch die Kündigungen ihrer Kolleginnen und Kollegen unproduktiver werden.“ Das bedeutet: Nicht nur Angestellte schätzen eine faire Behandlung – sie lohnt sich auch aus ökonomischer Sicht.

16.08.2018 10:18
Playmobil unfair mobil
"Playmobil führt Kleinkrieg gegen unliebsame Mitarbeiter", schreibt die Frankfurter Rundschau. Und berichtet von "Willkür, Einschüchterungen, Überwachung und Mobbing: Das Betriebsklima bei dem Unternehmen Playmobil ähnelt einem nicht endenden zermürbenden Kleinkrieg.

Vertrauliche Gespräche mit Informanten sind journalistischer Alltag. Sehr unüblich ist dagegen, wenn sich potenzielle Gesprächspartner vorab informieren, ob man auch Journalist ist und nicht ein verkappter Spion im Auftrag bestimmter Manager. Das Management wäre in diesem Fall das des Zirndorfer Playmobil-Herstellers Geobra Brandstätter und wenn die Schilderungen stimmen, wäre der Spionageverdacht gar nicht so abwegig. „Jedes Widerwort bedeutet Gefährdung der beruflichen Existenz“, sagt Bianka Möller zu Lage und Stimmung im Unternehmen. Sie betreut für die IG Metall den fränkischen Mittelständler. Aufmuckende Mitarbeiter würden dort immer wieder eingeschüchtert. Willkür, Bossing und Mobbing seien an der Tagesordnung.

Die erfahrene Gewerkschafterin erzählt von mehreren ohne Angabe von Gründen freigestellten, dann strafversetzten Playmobil-Mitarbeitern, einem heftigen Disput über die Auslegung der Arbeitsstättenverordnung bei Hitze oder systematisches Ausforschen von Gewerkschaftszugehörigkeit. Wer in Zirndorf Weihnachtsgeld beantragt, müsse seinen Gewerkschaftsausweis vorlegen. So bringe der Arbeitgeber namentlich in Erfahrung, wer gewerkschaftlich organisiert ist.

Die IG Metall musste sich bei Playmobil 2016 vor Gericht den Weg in den Betriebsrat klagen. Aneinander gewöhnt haben sich beide Parteien seitdem nicht, wovon viele Anekdoten zeugen. So habe ein Vorgesetzter mit körperlicher Gewalt zu verhindern versucht, dass ein Untergebener zu einem Gespräch in Gesellschaft eines Betriebsrats seines Vertrauens kommt. Derartiger Beistand ist aber völlig rechtens. Beschäftigte einer Abteilung mit hohem gewerkschaftlichen Organisationsgrad seien erst unbegründet freigestellt worden. Nachgereicht worden sei dann eine angebliche Weigerung, Leiharbeiter einzuarbeiten. Richtig hitzig ist es dann vor kurzem geworden.

Von den bundesweit hohen Temperaturen sind auch Franken und Playmobil nicht verschont geblieben, was Betriebsräte der IG Metall zu einem Schreiben veranlasst hat. Erst haben sie sich beim Management für das Aufstellen von Wasserspendern bedankt, dann einen Passus der Arbeitsstättenverordnung zitiert. Demnach stehe Beschäftigten bei Raumtemperaturen über 35 Grad Celsius stündlich eine zehnminütige „Entwärmungsphase“ zu. „Das bedeutet nicht, dass man zu arbeiten aufhört, sondern für diese Zeit in einen kühleren Raum wechselt und dort einfache Tätigkeiten verrichtet“, erklärt Möller.

Der Aufschrei auf den „Hitzezettel“ der Gewerkschafter war groß. Er kam nicht nur vom Management sondern auch vom Gesamtbetriebsrat, in dem die IG Metall nicht das Sagen hat und der offenkundig gespalten ist. Manager und denen wohlgesonnene Betriebsräte warfen IG Metall-Kollegen vor, zu arbeitsrechtswidrigen Hitzepausen aufzurufen, was disziplinarische Folgen haben könne.

Wie groß der Riss im Unternehmen ist, belegt eine andere Korrespondenz. Diesen April haben Playmobil-Betriebsräte die Unternehmensleitung um die „Einführung regelmäßiger Treffen“ gebeten, die es in vergleichbaren Betrieben meist monatlich gibt. „Für regelmäßige gemeinsame Termine sehen wir derzeit keinen Veranlassung“, ließ die Unternehmensleitung wissen. Denn bisherige Aktionen von Betriebsräten seien von Aktionen geprägt gewesen, die weder zum Wohl der Beschäftigten noch des Unternehmens gewesen seien. So würden Betriebsräte versuchen, Gewerkschaftsmitglieder zu werben, gegen den Arbeitgeber intervenieren oder Beschäftigte am Arbeitsplatz besuchen und diese damit von der Arbeit abhalten.

Die Vorwürfe seien der bewusste Versuch einer Skandalisierung und haltlos, entgegnet ein Playmobil-Sprecher im Namen der Geschäftsführung. Zu einzelnen Punkten im Detail Stellung nehmen wolle man nicht. Die Schilderung der Zustände sei einseitig und keine Mehrheitsmeinung im Betrieb. Wer aber mit langjährigen Beschäftigten spricht, muss das bezweifeln. Seit dem Tod von Firmengründer Horst Brandstätter 2015 sei das Betriebsklima viel mitarbeiterfeindlicher geworden, sagt einer, der seit über drei Jahrzehnten für Playmobil arbeitet".

"FR über Playmobil und Brandstätter"

13.08.2018 18:25
Textilbündnis: Das Ende der Freiwilligkeit
Das Textilbündnis soll Textilarbeiterinnen in Billiglohnländern mehr Sicherheit bringen - bislang mit mäßigem Erfolg. Alle Vereinbarungen waren freiwillig. Das soll sich nun ändern. Vermeldet das ARD-Hautstadtstudio wie folgt:

"Fünf Paar Socken für drei Euro, ein T-Shirt für 2,50 Euro. An solchen Kampfpreisen hat sich nichts geändert seit dem Einsturz der Rana Plaza Textilfabrik in Bangladesch im April 2013. Die Bilder des Unglücks mit mehr als 1100 toten Arbeiterinnen gingen um die Welt. Die Textilbranche musste sich mehr denn je Fragen zu ihrer Verantwortung für solche Produktionsbedingungen gefallen lassen.

Textilbündnis wird verbindlicher: Deutschlands Bundesentwicklungsminister Gerd Müller initiierte daraufhin 2014 das sogenannte Textilbündnis. Die Idee: Die Textilbranche hierzulande sollte gemeinsam mit Gewerkschaften und NGOs Standards entwickeln, um die Arbeitsbedingungen in den Zulieferbetrieben in Bangladesch, Indien oder China zu verbessern.

Konkret heißt das im Textilbündnis: Produzenten sollen ihre Zulieferer systematisch erfassen. Für diese sollen dann bestimmte Sozialstandards gelten. Zudem gibt es Regeln für den Einsatz von Chemikalien. Und: Der Anteil von nachhaltigen Naturfasern und Biobaumwolle soll schrittweise wachsen.

Bisher galt das Prinzip der Freiwilligkeit, die Unternehmen konnten sich selbst Ziele setzen. Aber nun wird das Textilbündnis verbindlicher. Es gibt verpflichtende Ziele, zudem müssen die Unternehmen sogenannte Roadmaps veröffentlichen, wie sie die Vorgaben erreichen wollen. Seit heute sind die ersten 60 Roadmaps einsehbar.

Beispiel Otto Group: Sie will für selbstbeschaffte Textilien bis 2020 ausschließlich nachhaltig produzierte Baumwolle verwenden. Zudem sollen Zulieferer dazu gebracht werden, bestimmte Chemikalien nicht mehr einzusetzen.
Beispiel Tchibo: Das Unternehmen unterstützt unter anderem ein Projekt, das gegen Zwangs- und Kinderarbeit vorgeht. Zudem soll die eingesetzte Menge an Chemiefasern erfasst werden.

Das klingt kleinteilig und ist es auch. Aber je verbindlicher, desto ernster wird die Arbeit des Textilbündnisses. Seit Anfang des Jahres haben rund 20 kleinere Firmen das Textilbündnis wieder verlassen - sei es, weil sie keine konkreten Zusagen geben wollen oder weil ihnen die Erstellung der Roadmaps zu aufwändig ist. Viele große der Branche sind aber nach wie vor dabei - etwa C&A, H&M oder KiK.

Nicht beteiligt ist aber Zalando. Das Unternehmen verweist auf Anfrage auf einen eigenen Verhaltenskodex und Beteiligung an einem internationalen Bündnis. Kaufhof betont ebenfalls, eine eigene Nachhaltigkeitsstrategie zu verfolgen.

Textilbündnis steht für knapp 50 Prozent der Branche: Insgesamt steht das Textilbündnis für knapp 50 Prozent der Branche gemessen am Gesamtumsatz hierzulande. Erklärtes Ziel des Entwicklungsministeriums ist es, 75 Prozent der Branche zu erfassen. Die Austritte der letzten Monate sind dahingehend ein Rückschlag. Die Spreu trenne sich nun vom Weizen, sagt Jürgen Janssen, der Leiter des Textilbündnisses. Aus Sicht von Maria Flachsbarth, der Staatssekretärin im Entwicklungsministerium ist das Glas halb voll und nicht halb leer: "In vier Jahren haben wir viel erreicht."

Kritischer äußern sich viele der am Bündnis beteiligten Organisationen: Kathrin Krause von der Verbraucherzentrale Bundesverband fordert gesetzliche Vorgaben statt freiwilliger Zusagen. Deren Einhaltung sei bisher kaum zu überprüfen. Und: Wenn sich nur die Hälfte der Branche beteilige, hätten die anderen Firmen praktisch einen Freifahrtschein.

Christiane Schnura von der Kampagne "Saubere Kleidung" betont, dass sich für Näherinnen in Bangladesch kaum etwas spürbar verbessert habe. In Sachen Sozialstandards und existenzsichernde Löhne gäbe es kaum Fortschritte, sagt Katharina Edinger von der Organisation "Femnet". Gewerkschaften vor Ort würden an ihrer Arbeit gehindert.

Auch der DGB beteiligt sich am Textilbündnis. "Wir probieren das aus und werden sehen, wie weit wir kommen", sagt Frank Zach, der zuständige Referatsleiter. Deutschland sei ein wichtiger Absatzmarkt, der Druck machen könne. "Besser wäre es aber, europaweit Mindeststandards zu entwickeln - etwa zusammen mit den Niederlanden und Frankreich." Vor allem internationaler Druck habe nach dem Einsturz der Rana Plaza-Fabrik dafür gesorgt, dass der Gebäude- und Brandschutz in Bangladesch heute deutlich höher seien.

Einig sind sich alle Beteiligten: Das Textilbündnis werde nur in sehr kleinen Schritten Verbesserungen bringen. Von Kampfpreisen müssen sich die Händler noch lange nicht verabschieden".

Wenn das Textilbündnis endlich verbindlicher wird, kommt auch die Fairness - wenigstens ein wenig - in der Textilbranche voran.

"ARD zum Textilbündnis 2018"

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