Blog nach Kategorie: Führung

10.11.2010 12:57
Wenn dem Chef der Kragen platzt
Ist Wolfgang Schäuble, deutscher Bundesfinanzminister, ein unfairer Akteur? Was sich am 6.11.2010 in der Bundespressekonferenz http://www.youtube.com/watch?v=Ngm-rX_XZv0 abgespielt hat, lässt diesen Schluss zu, denn es gab seitens Schäuble keine Entschuldigung und keine Rehabilitation seines Pressesprechers Michael Offer. Diesen hatte Schäuble vor aller Welt und Kameras abgekanzelt wie einen Schuljungen und außerdem erkennen lassen, dass er das auch lustig findet – auf Kosten seines engen Mitarbeiters.

Viele Menschen wollen immer nicht glauben, dass es unfaire Attacken nicht nur als Mobbing im Sinne einer mehrwöchigen oder mehrmonatigen destruktiven und verletzenden Eskalation gibt, sondern auch als Dolchstoß. Daher hat die Fairness-Stiftung von Anfang an formuliert:
Unfaire Attacken sind immer gekennzeichnet durch
• eine gewisse zeitliche Dauer oder durch einen einmalig heftigen Angriff, der auf eine Kettenreaktion von Folgen (Domino-Effekt) angelegt ist,
• Regelmäßigkeit oder substantielle Schärfe,
• Systematik oder Zielorientierung der Beschädigung von Personen oder Organisationen sowie
• Begleitumstände destruktiver Kommunikation (mit teils heftiger Wirkung) oder mediale Echoeffekte („Spiel über die Bande“).

Michael Offer hat als Reaktion auf seinen plötzlichen Gesichtsverlust und die Ministerattacke die einzig richtige Konsequenz gezogen, nachdem eine öffentliche Entschuldigung und Rehabilitation durch den Minister Schäuble nicht kam. Und ist von seinem Amt zurückgetreten. Das sollten auch andere tun, die sich in ähnlicher Weise vor anderen angegriffen sehen, und das Spielfeld verlassen.

Nun sinnen einige darüber nach, was Wolfgang Schäuble zu seinem Verhalten gebracht hat. Da wird seine Querschnittslähmung ins Spiel gebracht, das Attentat auf ihn, die Schmerzen, die Medikamente, der enorme Zeit- und Entscheidungsdruck, der auf Politikern lastet. Das mag alles sein, doch für jeden Chef gilt: Niemand erhält durch irgendwas das Recht, einen anderen Menschen herabzusetzen – öffentlich zumal. Niemand erhält das Recht durch eigenes Leid und Weh, sich bei attackierten Menschen nicht zu entschuldigen und ihren guten Ruf nicht wieder herzustellen. Und niemand sollte in einer herausgehobenen Führungsrolle sein, der nicht selbstkritisch genug eigenes Verhalten reflektieren, korrigieren und wieder gut machen kann.
http://www.youtube.com/watch?v=Ngm-rX_XZv0 http://www.fairness-stiftung.de/UnfairnessGlossar_Grafik.htm

13.12.2008 12:07
Chefs fairer als gedacht?
Gute Nachrichten aus der Führungspraxis: Etwa 80 Prozent der Berufstätigen halten ihren Chef für fair. Über 75 Prozent schätzen ihre Chefs, weil er sich bei internen Problemen stellt. Gut 50 Prozent der Arbeitsnehmer sehen in ihrem Chef ein Vorbild.
Diese erfreulichen Zahlen ergeben sich aus einer repräsentativen Umfrage, die GesundheitPro bei der GFK Markforschung in Auftrag gegeben hat. Befragt wurden 899 Arbeitnehmer mit Vorgesetzten.

Allerdings: Es könnte gut sein, dass die Zahlen nur die Oberfläche wiedergeben. Denn bei einer ersten Erkundigung lassen viele Beschäftigte auf ihren Chef nichts kommen, um auch selbst nicht in ungünstigem Licht zu erscheinen. Denn wenn jemand antworten würde, er finde seinen Chef unfair, illoyal und alles andere als ein Vorbild, wird sich fragen lassen müssen, wie er es mit einem solchen Chef aushält und warum er nicht längst gegangen ist.
So beschweren sich knapp 30 Prozent der Mitarbeiter darüber, dass ihr Chef autoritär sei und keinen Widerspruch dulde. 25 Prozent fühlen sich vom Chef ständig unter Druck gesetzt und 20 Prozent urteilen, ihr Chef habe wirklich keine Ahnung von Mitarbeiterführung. Knapp 15 Prozent halten ihren Chef für unorganisiert und chaotisch. Und noch 10 Prozent bescheinigen ihrem Vorgesetzten, bei jedem kleinsten Anlass zu schreien und cholerisch zu sein.

Wer diese Aussagen mit dem Ergebnis, 80 Prozent der Mitarbeiter hielten ihren Vorgesetzten für fair und 50 Prozent sehen in ihm ein Vorbild, in Beziehung setzt, bekommt ein uneinheitliches, spannungsgeladenes Bild. Da dürfte die faire Führungspraxis dann doch nicht so konsistent sein wie zunächst behauptet. Und autoritäre, keinen Widerspruch duldende, undialogische und cholerische Vorgesetzte haben auf Führungsetagen nichts zu suchen. Vielleicht gehen einige in sich und gönnen sich ein Führungscoaching, um in ihren Verhaltensweisen professionell und fair zu werden. Oder die Mitarbeiter sollten sie allein auf ihren Etagen zurücklassen.

17.03.2008 11:29
Wenn Fairnessmängel Neid auslösen
Unfaire Attacken können durch Neid gespeist sein. Neid entsteht, wo Verhältnisse als unfair und als intransparent erlebt werden. Es gibt berechtigten und unberechtigten Neid.

Neid ist berechtigt, wenn beispielsweise für die gleiche Tätigkeit in gleicher Position bei gleicher Erfahrung und Arbeitsqualität unterschiedliche Gehälter gezahlt werden, was im Verhältnis von Männern und Frauen häufig zu Ungunsten der Frauen der Fall ist. Hier äußert sich Neid häufig als Empörung, um durch psychische Kraft eine Veränderung herbei zu führen. Oder die Betreffenden haben schon resigniert, dann brodelt der Neid im Stillen und sucht sich ein Ventil, beispielsweise indem die Leistungsstärke vermindert wird oder Vorgaben kreativ unterlaufen oder uminterpretiert werden.

Unberechtigter Neid kann auf Selbstüberschätzung, eigene unfaire Maßstäbe oder eine Kränkung zurück gehen.

Wo sich Neid äußert, ist die Führung gefragt. Bei unberechtigtem Neid fehlt es an Gespräch, an Transparenz, an frühzeitigem Feedback und an Hilfe zu einer realistischen Selbsteinschätzung. Bei Neid, der ein Symptom für eine unfaire Situation ist, schafft die Führung den Anlass für Neid, Empörung und Demotivation ab, indem sie für Gleichbehandlung sorgt, wo Gleichbehandlung motiviert, Betriebsfrieden sichert und Vergleichbarkeit zur Fairness gehört.

Führungskräfte gestehen sich nicht gern ein, dass Neid ein Indikator für übersehene oder nicht bereinigte Unfairness ist. Wenn sie jedoch eine solche Emotion konstruktiv zu nutzen verstehen, verbessern sie die Arbeitszufriedenheit und tragen zu erhöhter Motivation der Mitarbeiter bei.

31.01.2007 16:19
Rambo-Chefs unterwegs
Verbreiten Führungskräfte nach «Rambo-Art» Angst und Schrecken unter den Mitarbeitern, leisten diese auf lange Sicht weniger. Wer Mitarbeiter durch Druck, Drohung oder Erpressung dazu bringt, gegen ihren Willen etwas zu tun, bekommt nur 50 Prozent der möglichen Leistung.

Hinter Dauerdruck verbirgt sich die Unfähigkeit von Vorgesetzten, mit der eigenen Angst auf faire Art umzugehen. Zum Erfolg führt vielmehr eine «natürliche Autorität» - und diese entstehe durch faires Entscheiden und Handeln. Sie resultiert aus Selbstreflexion und Kritikfähigkeit. Ein daraus folgender Führungsstil motiviert Mitarbeiter, selbstständig zu arbeiten. Denn so identifizierten sie sich mit dem Unternehmen.

Die Frage, bis wann ist es notwendiger Autorität und Macht bedarf, um Arbeitsprozesse zum Laufen zu bringen und am Laufen zu halten, und ab wann der Machtgebrauch ramboartig ist, stellt sich natürlich sofort. Fakt ist für viele Geschäftsführer, dass sich in ihren Unternehmen nichts bewegen würde, wenn nicht auch mit klaren Vorgaben (eine Machtmethode?) gearbeitet wird.

Das gilt jedoch meistens nur für einfache und teilweise eintönige Aufgaben, nicht für kreative Menschen mit Kompetenz. Rambos arbeiten mit Ellenbogen, auf Kosten anderer ohne fairen Ausgleich für Leistung und Zuarbeit, mit einer Mischung aus Angst und Druck oder mit Dauerdruck und –stress. Wie neue neurowissenschaftliche Erkenntnisse zeigen, führt dies letztlich nicht wirklich zu verbesserter Arbeitshaltung, besseren Ergebnissen usw., sondern zu einer sich selbst bestätigenden Illusion der Manager, dass es an ihrer harten Kante läge, dass sich überhaupt was Vernünftiges täte. Dahinter steckt in 90 % der Fälle, dass sie mal eine falsche Personalentscheidung getroffen und die falschen Leute auf den falschen Platz gesetzt haben und jetzt letztlich selbst ratlos sind. Aber wer mag sich das wirklich eingestehen…

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